desparpajadoArchivado en: De interés | Etiquetas: Consumo masivo, empresas, Mercadeo, Mercado de mayorías
Por: Raquel Puente
Extraído de: www.analitica.com
Para multiplicar sus ganancias, la primera estrategia que una empresa debe considerar es elevar la penetración de su oferta en el mercado, invirtiendo en el desarrollo de productos a la medida de los consumidores, así como en la confianza de los mismos y su comunidad
Para una empresa es un reto comenzar a servir en un mercado nuevo. De hecho, es una de las estrategias consideradas a la hora de crecer, pero definitivamente no la primera. La primera opción a considerar es hacer que el mercado tradicionalmente servido consuma más de la misma oferta, verbigracia, aumentar la estrategia de penetración de mercado.
El abanico de estrategias, no obstante es más amplio. Por ejemplo, existe la posibilidad de desarrollar nuevos productos para un mercado tradicional o, por el contrario, que otros mercados consuman la oferta que tradicionalmente se ha producido para otros públicos. Por último, se encuentra la diversificación, entendida como servir a un mercado nuevo con una oferta diferente.
El orden en que estas estrategias pueden implementarse tiene que ver con la cantidad de recursos y tiempo que la empresa deberá invertir para obtener resultados. No obstante, cuando se procede a crecer a través de la cuarta estrategia (oferta nueva, mercado nuevo), las ganancias esperadas pueden tomar tiempo.
El desarrollo de estrategias para servir el mercado de las mayorías, o los consumidores de menores ingresos, se rige por estas condiciones. Y precisamente, ésa puede ser la explicación de por qué las iniciativas de las empresas para servir este mercado han sido recientes o hasta algo tardías.
La tarea es difícil. Para tratar de aumentar las probabilidades de éxito, es relevante la revisión de la bibliografía, investigaciones y experiencias previas. Toda esta información podría permitir a las empresas obviar algunos errores que ya se han cometido, así como copiar algunos patrones de éxito comprobados por parte de organizaciones pioneras en estos mercados.
Dicho acopio informativo se decanta en tres ejes fundamentales, en los cuales se enmarcarán las actividades de la empresa. El primero es la oportunidad, al crear un portafolio de ofertas a la altura de las necesidades de los consumidores. El segundo, la transformación a un mercado activo, en la medida que éste es servido por diferentes ofertas que satisfagan sus necesidades. Y el tercero es la confianza recíproca de la empresa hacia el consumidor y su comunidad, y viceversa.
Las variables específicas para avanzar en los tres ejes mencionados son:
1. Inversión en investigación especializada. Definitivamente, una de las claves de éxito para servir adecuadamente en estos mercados es un verdadero conocimiento del consumidor del mercado de mayorías. Para ello, es necesario invertir tiempo y dinero en investigación especializada y compartir tiempo con estas comunidades, a fin de conocer de cerca sus realidades.
2. Compromiso de los accionistas de la empresa. Adicionalmente al tiempo que toma el conocimiento previo del mercado de las mayorías, está el proceso de desarrollo de nuevas ofertas y su implementación, así como la inversión requerida en la educación y el impacto en la comunidad. Para que este proyecto no sea abortado en medio del camino, es necesaria la visión de la alta gerencia y de los accionistas de que los resultados, tanto sociales como económicos, tomarán más tiempo del que se estima para incurrir en los mercados tradicionales.
3. Entendimiento de las ganancias económicas y sociales. Sin importar cuál fue la motivación inicial que llevó a la organización a desarrollar ofertas para servir a estos mercados, definitivamente su sostenimiento en el largo plazo dependerá, en gran medida, de la importancia que se otorgue a las ganancias sociales. Si bien se esperan ganancias financieras importantes al hacer negocios en el mercado de las mayorías, las mismas pueden ser inferiores a las obtenidas en los mercados servidos tradicionalmente.
4. Segmentación de ofertas de valor. Es errado pretender servir al mercado de las mayorías como si fuera un sólo segmento. Las empresas que realizan estudios de segmentación a los mercados tradicionalmente servidos encuentran, dependiendo de la industria, que pueden existir hasta 5 ó 6 estratos con la posibilidad de ser atendidos de forma diferenciada. Es absolutamente absurdo pensar que el 80% de la población venezolana (perteneciente al mercado de las mayorías) se comporta de forma similar, con necesidades y valores iguales. Aquellas empresas que pretendan ahorrar costos al desarrollar una sola oferta para todo este mercado, reducirán sus probabilidades de éxito.
5. Innovación en procesos, estructura y relaciones. Para competir en este mercado, es necesario romper paradigmas de lo que se puede hacer o se ha hecho hasta ahora. La creatividad en término de tecnología, atributos, canales, estrategias de crédito y comunicación serán esenciales a la hora de diferenciarse, así como para obtener la base de clientes necesaria y una economía de escala para alcanzar las ganancias esperadas.
6. Educación del mercado de las mayorías. En este sentido, la labor de las empresas que decidan atender al mercado de las mayorías deberá ser apoyar en la educación de su cliente, para contribuir a su crecimiento y, por tanto, al mantenimiento de las relaciones entre empresa y comunidad, en el mediano y largo plazo.
7. Confianza recíproca entre la empresa y la comunidad a servir. La desconfianza, en principio, proviene de los consumidores que consideran que las empresas que nunca han hecho nada por ellos seguramente no permanecerán en el futuro, así como de las organizaciones que piensan que estos consumidores no tienen capacidad de pago ni cultura de servicios, y mucho menos exigen calidad de productos. Es necesario construir relaciones de confianza, a través del conocimiento mutuo, de compartir tiempo y experiencias, planes de futuro que compaginen con las necesidades y deseos de los consumidores del mercado de las mayorías.
8. Actuar con pasión. Para que iniciativas orientadas a servir al mercado de las mayorías funcionen, las personas involucradas en estos proyectos deben creer en la importancia de los mismos, en el impacto positivo que este generará en todas las partes involucradas y en las consecuencias positivas en el largo plazo. Todas sus acciones deben ejecutarse con la pasión necesaria para que, cueste lo que cueste, una vez alcanzado el logro se forme una generación de relevo que pueda sostenerlo, en un mañana más prometedor.
¿Qué hacer cuando el gerente no hace? He ahí el dilema.
Ante los vertiginosos cambios sociales y los avances tecnológicos, liderar una organización se ha convertido en una misión bastante compleja. Lo es porque involucra una serie de factores, tanto internos como externos, que merecen especial atención y control para alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estratégica.
Empecemos con el deber ser. La gerencia actual debe estar orientada a los análisis estratégicos, puesto que es muy importante tomar en cuanta el entorno y su influencia positiva/negativa en la organización. En consecuencia, el gerente debe hacer gala de una visión muy amplia para canalizar los esfuerzos en conjunto y así lograr las metas planteadas (colectivas e individuales). Además debe ser capaz de desarrollar un plan de acción para desplazar a la competencia y posicionar a la organización en los primeros lugares del mercado al cual pertenece.
En tal sentido, un gerente del nuevo milenio (calificación impuesta por algunos autores) debe comprender el cambio social y adaptarse a éste de la mejor manera, considerando la evolución tecnológica, los sistemas amplios de comunicaciones, procesos automatizados de fabricación, entre muchos otros aspectos.
La persona que, hoy día, asume el rol de ser gerente tiene una gran responsabilidad sobre sus hombros porque debe acabar con una serie de paradigmas para darle entrada a las nuevas tendencias, acoplarse al ritmo de este mundo inestable y responder a los requerimientos de su personal.
Como si fuera poco, se espera que el gerente moderno sea un profesional con alto nivel de motivación, excelente capacidad de comunicación, responsabilidad, liderazgo a prueba de balas y visión previsiva.
Entonces, según estos criterios, no todo mundo puede ser GERENTE. Quien se “monte en el coroto” (así decimos en Venezuela para referirnos al acto de asumir el poder) DEBE estar preparado, ser dueño de experiencia y conocimiento, binomio que será de gran utilidad para tener éxito.
Le toca el turno a la realidad. En este pueblo con ínfulas de ciudad, la realidad gerencial es la antítesis del deber ser. Aquí el gerente es el compadre del dueño de la empresa, el hijo/ hija que no supo qué hacer con su vida, la vecina sexy – quien a su vez es la mejor amiga de la esposa del dueño- o simplemente es el mismo dueño, quien egoístamente no ha querido entender que su tiempo expiró.
También se han visto casos de gerentes que ni siquiera han pisado el pasillo de una universidad, instituto académico o afín. O, aún más triste, casos de presidentes que eligen gerentes ineptos para sentirse superiores. ¡Ja! Envidiable manera de pensar.
La mayoría de las pequeñas, medianas y hasta grandes empresas barquisimetanas presentan signos de DEFICIENCIA GERENCIAL, virus que – al parecer- se propaga por los ductos de aires acondicionados. Mosca, es contagioso.
Cada día es más usual escuchar al recurso humano de una organización quejarse por la ineficiencia de su jefe. “No motiva, no posee autoridad, no delega ni asume, no resuelve, sólo piensa en sí mismo (a)…”, son las expresiones más recurrentes. Éstas demuestran que algo sucede en las organizaciones, las acciones no son coherentes con la filosofía, no concuerdan con lo prometido ni responden a alguna planificación. El gerente está para calentar silla, llenarse la bocota al pronunciar su cargo y cobrar el triple del salario mínimo o más; mientras su equipo de trabajo sigue atado a un mísero quince y último, del cual se descuentan un montón de fracciones de acuerdo a la Ley. ¡Pobres empleados!
La mayoría de los gerentes (OJO, hay excepciones) que he conocido en Barquisimeto son el vivo ejemplo de un decálogo de errores gerenciales. Se esmeran en empeorar diariamente y no mueven un dedo para salvar su gestión. Marean con un doble discurso que sólo ellos creen, no escuchan las propuestas/ quejas del equipo a su cargo y si lo hacen aplican la razón del bobo: “Tienes toda la razón pero no esperes soluciones”. Además se rodean de aduladores para elevar su ego y ocultar su impericia, ejercen el mando a través de gritos y amenazas, dirigen a su antojo y están pendientes únicamente del recurso monetario, olvidando al humano.
Lo peor del asunto es que existe gente capacitada que sigue (seguimos) esperando una oportunidad para demostrar habilidades y destrezas en roles de mayor relevancia, pero no pueden (podemos) hacerlo porque esos cargos están ocupados por personajes inertes.
Sigamos así, llegaremos bien lejos.
¡Qué viva la palanca, la injusticia y la mentalidad bodeguera!
